让管理者迷失自我的5大误区-正威商学院 改变，从关注我们开始在过去八年里，作为高管教练，我与超过六百位来自不同行业的职业经理人和企业家探讨过高层管理者所面临的最大困境以及应对之法。我观察到的具有普遍性的挑战是：许多在经济高速发展时期表现优异的高管，在面对复杂与动荡变化的新常态时，发现单纯依靠过去的成功经验来赢得商业竞争变得愈发困难，他们如何正确的审视评估自身优劣势、以及需要做出什么样的改变来应对外部的挑战也愈发重要。在此情境下，高管首先需要由外而内的思考——外部变化如何影响企业商业模式和组织文

让管理者迷失自我的5大误区-正威商学院

改变，从关注我们开始
在过去八年里，作为高管教练，我与超过六百位来自不同行业的职业经理人和企业家探讨过高层管理者所面临的最大困境以及应对之法。
我观察到的具有普遍性的挑战是：许多在经济高速发展时期表现优异的高管，在面对复杂与动荡变化的新常态时，发现单纯依靠过去的成功经验来赢得商业竞争变得愈发困难，他们如何正确的审视评估自身优劣势、以及需要做出什么样的改变来应对外部的挑战也愈发重要。
在此情境下，高管首先需要由外而内的思考——外部变化如何影响企业商业模式和组织文化；进而产生由内而外的改变——以新的视角检视商业模式并调整自己的领导行为，从而推动应有的组织变革。
自我认知的五大误区
误区一：自己最了解自己
对于身体的健康状况，我们会主动征询医生的判断并遵从相应建议。但对于职业的健康状况，许多高管却不愿意听取其他资深高管和外部专家的判断和建议。许多领导者自我认识时，关注的视角是局限且浅层的。而具备丰富商业经验和人生阅历的旁观者，能够从更综合的视角帮助领导者审视其领导效力、挑战并完善其自我认知。

误区二：盲目复制已知世界的最佳实践
评估高管的领导力有两个很重要的视角：就是管理者分别在已知世界、未知世界的生存能力的强弱。很多高管简单的认为职业发展就是找到自己过去得以成功的某些最佳实践并在新的环境下复制。
在一次与美国UL（Underwriters Laboratories Inc.）公司的全球CEO基思?威廉姆斯（Keith E.Williams）交流时，我们谈到他曾工作过23年的通用电气（GE）培养出了超过170位财富500强企业的CEO，而据他坦言，绝大部分离开通用电气的高管在第一份工作中都遭遇了试图复制通用电气最佳实践而撞南墙的惨败。
深入探究，领导者复制原有经验而导致失败，其根源在于盲目地活在过去的成功模式中，局限于已知世界形成的模式。食罪巴鲁
误区三：成王败寇的过山车心态
许多高管对自己的评价像坐过山车：因为偶然尝试的成功而自视过高，由于必然遭遇的挫折而自怨自艾。职业经验的多样性与曲折性往往决定了一位高管在面对未知境况时的心态和应对的能力，也就是持续获得成功的能力。
在为一家中国房地产十强的区域总经理高管评估的项目中发现：许多高管都有应对业务高速成长、从无到有建立机构和管理大型组织的经验，却在带领团队从优秀到卓越和挫败型经验这两方面有严重缺失，而这两类经验对于客观的审视自我非常有价值。
误区四：笃信本性难移，排斥拓展个人领导风格
我们研究发现大部分成功的高管都能够采用两种以上不同的领导风格：指令、愿景、民主、亲和、领跑或辅导。领导风格的改变或者拓展的难度在于很多人笃信江山易改本性难移，以做本色演员作为不改变的借口，无论任何时间、地点、听众，都是一种方式来展现自己或者影响他人。
最近见到一位高管用对70后行之有效的权威式风格来管理活力四射的90后，最后的结果是极其激烈的言语对抗和肢体冲突。其实，领导风格的因地制宜与坚守个人价值观并不冲突。能够基于不同场景展现不同的领导风格是一个领导者趋向成熟的表现。
误区五：战略思维与生俱来
研究表明：战略思维对于很多高管是“未经发展的能力”而不是弱点，可以在实战中通过训练获得能力的快速提升。在经济高速增长时代，许多公司的CEO和管理团队只是公司战略的分解以及执行计划的制定者，缺少参与公司战略方向的制定和商业逻辑的锤炼，对于创始人或者董事长的战略上的依赖司空见惯。
许多中国企业的发展从单纯的市场需求拉动而进入创新驱动的智慧成长型阶段，动态地制定和调整战略战术对于企业的成功变得至关重要。
走出误区的三大对策
对策一：建立“情境自我意识”
“认识你自己。”但是如何做到真正的自我认知呢？了解自我不仅仅只是将镜头向内聚焦，要了解自己，其中很重要的一个能力是建立“情境自我意识”，即建立由外而内的视角，了解别人是如何看待你的，知道自己对他人的影响以及会对自己的行为造成影响的因素。具有高情境自我意识的领导者，更容易聚焦当下，他们可以迅速适应不断变化的环境。领导者必须意识到：同样的一个行为在不同的群体或者场合会产生截然不同的影响。
比如在一个新产品的定价策略讨论会议上，对于市场总监所提出的高端定位产品策略，你作为销售总监婉转表达与之相反的意见，这种做法在宝洁公司可能会被对方认为是一种对他人的尊重以及善于表达，但在通用电气公司或许会被同事看作魄力不足。
对策二：善于寻找反馈但不囿于反馈
寻找反馈首先要有开放的心态，将反馈视为礼物，要知道人们本来就不喜欢提供反馈，更不愿意对那些不愿意聆听、接受意见的人提供反馈。因此不管反馈是什么，请欣然接受，不要急于反驳、解释或争辩。
另一方面，任何事情过犹不及，如果过度依赖他人的反馈，不对其加以区分，可能会极大程度的降低或抹杀反馈原本可以带来的好处，导致自我怀疑、没有反馈寸步难行等情况。

对高管而言，寻求反馈的难点在于如何营造一个让大家愿意反馈的氛围。在帮助某企业高管团队之间加深理解、达成共识的研讨会上，我们要求参会人员每人写下“在你心目中李树浩，CEO五个最为与众不同的特质”，同时也让CEO自己写出答案，结果却相去甚远。
这也就是企业内部360度评估真正的意义所在，让组织中的管理者不再是一个个孤立的个体，而是与人互动中的鲜活生命。遗憾的是，许多企业的360度评估沦为了绩效评估和考核的工具。
对策三：让反思成为常态
能否最大化利用他人反馈的价值将取决于是否有系统化的反思。
系统化反思的第一步是进行自我清查，你有什么明显的优点？你有哪些缺点？我们的目标就是减少或消除别人能看到的、但你自己看不到的一些问题。
第二步，对结果进行反思，别人为什么如此看待我？哪些经验促成了我的行为模式？借助对事情结果的反思来确定哪些地方对你来说改变是相对轻松和困难的。
第三步，反思当前的态度，深入探寻自己内心深处的起心动念，将有助于你调整自己的行为和态度。
探索自我、了解自我是个充满痛苦和艰辛的过程，这是一个主动自我选择的过程。作为领导者如果愿意放下过去的光环，勇敢地转身，认识“背面的我”，同时不断探索激发“未认知的我”，这将会是由内而外推动自我改变的伟大力量，同时能够对组织、对团队、对他人产生有益的影响。
本文摘改自《世界经理人》 刊发的图文，版权归原作者所属

全文详见：https://bbs.p66p.cn/30759.html

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