让优秀员工当主管，反而可能逼走他！阿里巴巴如何靠「双轨升迁制」留下人才？-南方略咨询 按照常规，公司会提拔业绩考核优异的员工当管理干部，激励其他员工力争上游。但在实务上，这种激励措施不一定都能发挥作用。有时候，反而会让该员工的长处无力施展，短处充分暴露。在现代企业中，食人蛇鳄人力资源主要分为「专业技术人才」与「管理人才」两大类型付文丽。专业技术人才不光是搞产品研发的工程师，非管理职务的销售人员、客服人员等也属於这种类型。管理人才顾名思义，就是协调和指挥各部门团队分工合作的领导者。只有两大类人才

让优秀员工当主管，反而可能逼走他！阿里巴巴如何靠「双轨升迁制」留下人才？-南方略咨询

按照常规，公司会提拔业绩考核优异的员工当管理干部，激励其他员工力争上游。但在实务上，这种激励措施不一定都能发挥作用。有时候，反而会让该员工的长处无力施展，短处充分暴露。
在现代企业中，食人蛇鳄人力资源主要分为「专业技术人才」与「管理人才」两大类型付文丽。专业技术人才不光是搞产品研发的工程师，非管理职务的销售人员、客服人员等也属於这种类型。管理人才顾名思义，就是协调和指挥各部门团队分工合作的领导者。只有两大类人才「配置齐全」时，公司才能得到长足的发展。
每个人的资质、性格、兴趣、潜质有很大差异， 并不是所有专业技术人才都适合提拔到管理职位上 ，用单一的业绩考核指标来管理人才，可能会错过其真正的实力。
对此，阿里巴巴设计员工职业生涯规划时，采取了「管理线」（management）与「学术线」（professional）并存的双轨道机制。
如果一名员工的业绩突出，又有当管理干部的潜质，通常是沿着管理线升职。随着功劳的积累，他将依次升级为Head（首长）、Manager（经理）、Director（主管）、VP（副总裁）、Senior VP（高级副总裁）、CEO（执行总裁）。
而那些拥有一技之长但又不适合管理工作的员工，比如技术研发、管理谘询、业务研究等领域的员工，阿里巴巴提供的升迁路线就复杂多了，分为勇士、骑士、侠客、英雄、大师、首领。
按照规定，新员工转正後获得勇士资格，3 至 6 个月後视情况升为骑士、侠客。继续晋升就获得英雄等级，但英雄内又细分为 A、B、C 三等。再往後依次晋升为大师和最高级的首领。
这些不同的等级有点类似部队的军衔，同一军衔的管理人才与专业学术人才地位相当，但分工差异极大。一般公司的员工职业生涯规划路线比较单一，利於提拔常规型的管理人才，而不利於专精一域的各类专业人才升迁。久而久之，其他类型的专业人才就无法得到有效激励，从而萌生退意，导致公司人才团队结构走向失衡。
在如今的阿里巴巴高层中，有不少能人就得益於这种别具一格的双轨晋升机制。
阿里巴巴集团首席人才官兼菜鸟网路董事长童文红，在阿里巴巴的第一个职务是前台。
她来求职时已经 30 多岁，并无多少专业背景，没什麽竞争优势。但童文红在接下来的一年中兢兢业业、办事周密，深得时任首席人才官彭蕾赏识。彭蕾破格提拔她为行政部主管，童文红起初有些犹豫，但在彭蕾的鼓励下接下这副担子。此後，童文红先後在阿里巴巴集团的行政、客服、人力资源等部门从事管理工作，一步一步升迁到菜鸟网路董事长。
现在的童文红不仅完成了从前台小妹到亿万富豪的华丽转身，後来又入围了阿里巴巴上市後的 27 位合夥人名单（现已增加至 30 人）。
阿里巴巴CTO（首席技术官）王坚是一名优秀的技术工程师，有着超前的理念，但不善於表达和管理。据说负责阿里巴巴云计算业务的他，曾经在员工大会上演讲，许多场下的员工听到一半就呼呼大睡。後来王坚辞去了阿里云总裁的管理职务，专注於集团首席技术官的工作。
假如阿里巴巴没有「学术线」这个晋升机制的话，像王坚与曾鸣教授这样的专业学术型人才，恐怕很难达到现在的地位。阿里巴巴将会失去不少特殊的优秀人才。
阿里巴巴是一个提倡「拥抱变化」的公司，为了避免大型组织常见的僵化低效等体制弊端（俗称「大企业病」），公司高层始终不断调整组织结构。推行这套人才机制，就是为了尽可能地让各类稀奇古怪的偏才，都能得到充分的发展。正因如此，阿里巴巴才能留住各类人才的心，促进公司团队的全面健康发展。
　
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